Ihr Kunde ist ein Unternehmen aus der Kosmetikindustrie. Dieses Unternehmen entwickelt, produziert und vermarktet Produkte der Kategorien Parfüm, Haut-/Körperpflege und dekorative Kosmetik. ParfumCo ist vor allem in Westeuropa und Nordamerika tätig und erreicht dort einen Umsatz von ungefähr 1 Mrd. Euro. Dieser Umsatz wird mit acht Marken erzielt.
Die weltweiten Kosmetikmärkte wachsen moderat. Der relevante westeuropäische Markt ist ca. 80 Mrd. Euro groß. Der Wettbewerbsdruck steigt schon seit einigen Jahren an, unter anderem weil allgemein die Werbeaktivitäten erhöht werden und auch die Anzahl jährlich neu eingeführter Produkte ständig zunimmt. Auch die Konsumenten verändern ihr Verhalten, indem sie die Marken häufiger wechseln. Darüber hinaus finden auf Seiten des Handels immer mehr Unternehmenszusammenschlüsse statt.
In Ihrem ersten Gespräch bei dem Kunden stellt Ihnen der Vorstandsvorsitzende von ParfumCo folgende Fragen:
Sehen Sie schwerwiegende Probleme für mein Unternehmen? Wenn ja, warum? Welche Maßnahmen würden Sie vorschlagen?
Gut. Ich werde die Frage in vier Blöcken abarbeiten: Erstens möchte ich die Wettbewerbsposition von ParfumCo verstehen. Zweitens werde ich untersuchen, wie die Markttrends die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden beeinflussen. Drittens werde ich daraus ableiten, welche wesentlichen Probleme heute vorliegen – und welche es in Zukunft geben könnte. Schließlich werde ich daraus meine Empfehlungen ableiten.
Das scheint eine gute Struktur für die Beantwortung dieser Frage zu sein. Also, wie möchten Sie die Wettbewerbssituation von ParfumCo untersuchen? Benötigen Sie weitere Informationen?
Ich würde gern wissen, wie groß ein Konkurrent von ParfumCo ist. Gibt es ein bestimmtes Unternehmen, das ParfumCo als typischen Wettbewerber betrachtet?
Der Vorstandsvorsitzende würde Ihnen KosmetikCo nennen. Es ist ein Unternehmen mit zurzeit etwa 4 Mrd. Euro Umsatz.
Ist ParfumCo auf ähnlichen Märkten tätig wie KosmetikCo?
Was genau meinen Sie mit dem Begriff "ähnliche Märkte"?
Nun, ich meine, ist KosmetikCo in denselben Ländern beziehungsweise geographischen Märkten tätig?
Ja, tatsächlich sind Westeuropa und Nordamerika auch die Schwerpunkte von KosmetikCo. Daneben erzielt das Unternehmen noch ca. fünf Prozent seines Umsatzes in Asien.
Ich werde mich in der weiteren Analyse also auf Westeuropa und Nordamerika konzentrieren. Unterscheidet sich das Produktspektrum der beiden Unternehmen?
Beide Unternehmen bieten ein breites Spektrum innerhalb der drei genannten Kategorien an. Die Art der Produkte, das Preisniveau und die Anzahl der Artikel unterscheiden sich kaum. Die Produkte haben vergleichsweise hohe Preise – das heißt ungefähr 100 Euro Abgabepreis an den Verbraucher je Artikel. Beide Unternehmen schließen Verträge mit Lizenzgebern und bieten dann Produkte unter diesen Marken an. KosmetikCo hat sieben Marken in ihrem Spektrum – ParfumCo vertreibt Produkte unter acht Marken.
Was verstehen Sie unter dem Begriff "Artikel"?
Ein Artikel ist eine einzelne Verkaufseinheit, wie beispielsweise ein Parfüm mit 75 ml. Das gleiche Parfüm, aber mit einer Verpackungsgröße von nur 35 ml, zählt als weiterer Artikel. Das Produktspektrum ist nach Marken aufgeteilt. Jeder Marke sind mehrere Artikel zugeordnet.
Ah ja. Welche Konsumentengruppen spricht KosmetikCo an? Inwiefern unterscheiden sich diese Konsumenten von denen von ParfumCo?
Beide Unternehmen richten sich vor allem an überwiegend jüngere Konsumenten mit einem überdurchschnittlichen Einkommen. Da die Produkte ähnliche Eigenschaften haben, ähnlich positioniert sind und beworben werden, unterscheiden sich die Käufer und Verbraucher kaum.
Unterscheiden sich die beiden Unternehmen denn hinsichtlich ihrer Aktivitäten?
Nein, beide Wettbewerber unterhalten ihre eigenen Entwicklungsabteilungen, produzieren selbst, vermarkten und vertreiben über ihre eigene Organisation.
Tatsächlich scheint KosmetikCo ein sehr ähnliches Unternehmen wie ParfumCo zu sein. Daher versteht der CEO es wohl auch als wichtigen Wettbewerber. Es fällt allerdings auf, dass es einen deutlichen Größenunterschied gibt. Die beiden Firmen agieren in ähnlichen geographischen Märkten mit einem ähnlichen Produktspektrum – und beide konkurrieren um ähnliche Kunden. Es ist anzunehmen, dass sich auch die Absatzkanäle nicht unterscheiden. Jedoch ist KosmetikCo viermal so groß. Ich denke, dass dies Auswirkungen auf die Profitabilität und somit auf die langfristige Wettbewerbsfähigkeit haben könnte. Wie profitabel ist denn ParfumCo verglichen mit KosmetikCo?
Ganz ähnlich wie Sie vermuten, ist KosmetikCo weit mehr als viermal so profitabel wie ParfumCo, das heißt, auf 1 Euro Umsatz macht KosmetikCo viermal so viel Gewinn wie ParfumCo.
Das überrascht mich nicht. Die durchschnittliche Marke bei KosmetikCo ist mehr als viermal so groß wie die durchschnittliche Marke von ParfumCo. Ähnliches gilt nach Ihrer Aussage auch für die einzelnen Artikel. Entlang allen Aktivitäten ergeben sich deutliche Kostenvorteile für KosmetikCo. Das beginnt mit der Entwicklung, geht weiter in der Produktion und natürlich in der Vermarktung.
Das ist richtig. Selbstverständlich ist der Vorteil je nach Aktivität unterschiedlich.
Generell gilt, dass die Kostenvorteile größer werden, je größer der Anteil an den Gesamtkosten ist, den eine Aktivitätsstufe ausmacht, und je stärker die Größendegression ist.
Welche Kostenblöcke sind nach Ihrem Ermessen primär für den Unterschied in der Wettbewerbsposition verantwortlich?
Die größten Positionen an den Kosten eines Kosmetikartikels sind aus meiner Sicht Werbung, Produktionskosten und Entwicklungskosten. Die Werbekosten sind fast unabhängig vom Umsatz, da einfach eine bestimmte Summe pro Land investiert werden muss, um eine bestimmte Aufmerksamkeit zu erreichen. Und dann gibt es noch die Entwicklungskosten. Sie werden nur einmal für eine Marke oder einen Artikel fällig, das heißt, bei einem größeren Umsatz hat man einen deutlichen Kostenvorteil.
Sicherlich sind beide Positionen sehr wichtig. Haben Sie eine Vorstellung über den absoluten und prozentualen Anteil der Werbekosten je Artikel? Wie würden Sie diese Größen ableiten?
Nehmen wir einmal das Beispiel ParfumCo. Ich würde so vorgehen, dass ich zuerst die Anzahl der verkauften Artikel ermittle. Dann könnte ich sowohl die prozentualen als auch die absoluten Kosten daraus errechnen.
Gut.
Zuerst brauche ich die Anzahl der Artikel, die je Marke pro Jahr verkauft werden. Eine durchschnittliche Marke hat einen Umsatz von 125 Mio. Euro. Da der Endverbraucherpreis 100 Euro je Artikel ist, nehme ich nach Abzug der Mehrwertsteuer und Händlermarge an, dass ParfumCo einen Artikel durchschnittlich für 50 Euro an den Handel verkauft. Das wären rund 2,5 Mio. Artikel je Marke. Jetzt bräuchte ich die gesamten Werbekosten je Marke. Können Sie mir diese Kosten nennen?
Gehen Sie von 40 Mio. Euro im Jahr aus.
Das wären also rund 30 Prozent Werbekosten vom Umsatz. Das entspricht etwa 15 Euro je Artikel.
Wie wollen Sie weiter vorgehen?
Jetzt werde ich mich noch mal der Frage zuwenden, inwiefern die Marktentwicklungen der letzten Jahre die Wettbewerbsfähigkeit der ParfumCo in Zukunft beeinflussen. Welches Gefühl hat denn der Vorstandsvorsitzende hinsichtlich seiner zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit?
In den letzten Jahren hat er immer wieder die gesteckten Umsatzziele deutlich verfehlt. Er denkt also bereits, dass sein Unternehmen dringend wachsen muss. Was glauben Sie – wie wichtig ist Wachstum? Oder hat er andere Optionen?
Sie hatten zunehmenden Werbedruck und eine steigende Anzahl von Produkteinführungen als wichtige Trends genannt. Das heißt, dass sich der Wettbewerbsnachteil von ParfumCo gegenüber KosmetikCo weiter verstärken wird, weil Werbung und Produktentwicklungskosten bereits heute wichtige Quellen des Wettbewerbsvorteils von KosmetikCo sind.
Was bedeuten in diesem Zusammenhang die zunehmenden Unternehmenszusammenschlüsse im Handel?
Die Verhandlungsstärke könnte sich zugunsten des Handels verschieben. Ein größerer Hersteller ist davon weniger betroffen als ein kleines Unternehmen.
Gut. Können Sie die Problemfelder zusammenfassen? Welche Empfehlungen würden Sie ableiten?
ParfumCo leidet gegenüber KosmetikCo an einem deutlichen Wettbewerbsnachteil durch den Größenunterschied. Für ParfumCo wäre es sehr wichtig, schnell den Gesamtumsatz, aber insbesondere den Umsatz je Marke zu vergrößern. Kurzfristig hilft ParfumCo eine Bereinigung ihres Produktspektrums, also eine Konzentration auf die stärksten und profitabelsten Marken. Das heißt, dass die Anzahl der Marken reduziert wird. Außerdem könnten Länder, in denen bestimmte Marken nur schwache Umsätze haben, nicht mehr aktiv bearbeitet werden. Durch die Bereinigung könnte ParfumCo bei einigen Marken bereits mit KosmetikCo gleichziehen.
Wie würden Sie die Bereinigung des Produktspektrums durchführen?
Ich würde feststellen, wie sich Umsatz und Profitabilität auf die verschiedenen Länder und Marken verteilen. Unprofitable Artikel oder Marken würden dann aufgegeben, wenn es keine Gründe gibt, die dagegen sprechen. Das könnte beispielsweise bedeuten, dass einige Marken vollständig aus dem Spektrum entfernt werden oder bestimmte Marken in ausgewählten Ländern nicht mehr vertrieben werden.
Was ist bei der Bereinigung des Produktspektrums noch zu beachten?
Sicher müsste man auch die Markenpotenziale abschätzen. Vielleicht ist das Weiterbetreiben einer Marke ja eine wertvolle Option für die Zukunft von ParfumCo. Das ist eventuell aus den heutigen Zahlen noch nicht deutlich zu ersehen.
Jetzt wollten Sie wohl noch auf die mittel- und langfristigen Initiativen eingehen.
Mittel- und langfristig wäre Wachstum durch eigene Produktentwicklungen oder Aufkäufe wichtig. Entwicklungsarbeit wird zunächst auf bestehende Marken konzentriert – erst danach werden wieder neue Marken in das Produktspektrum aufgenommen.
Welche Fragen wären dann noch zu klären, um die Umsetzung sicherzustellen?
Ich würde den Prozess zur Planung der Neuentwicklungen und den eigentlichen Entwicklungsprozess genau untersuchen. Der Hinweis auf das Verfehlen der Wachstumsziele in der Vergangenheit könnte ein Indiz für schwerwiegende Schwächen in diesen Bereichen sein.
Sie haben recht. Die analytische Arbeit beginnt jetzt erst richtig und sollte sowohl auf der strategischen Ebene als auch hinsichtlich der bei ParfumCo eingesetzten Werkzeuge und Prozesse stattfinden. Ich denke, aus Ihren Erkenntnissen ließe sich bereits ein sehr konkreter und auch vollständiger Aufgabenplan ableiten.